La traduzione letterale di Gemba è “luogo effettivo”. In Giappone è utilizzata per indicare la scena del crimine, dove è avvenuto un delitto, ma indica anche il pavimento di una fabbrica o, in modo generico, il luogo al centro di un’attività o di un’osservazione. Nel nostro caso il Gemba è il magazzino, dove si può creare valore aggiunto ottimizzando i processi quotidiani.

La pratica detta Gemba Walk si mette in atto quindi camminando in magazzino, tra i collaboratori. Quando il management entra nel luogo in cui si crea il valore, ha la possibilità di vedere le cose come stanno. Di solito invece si deve affidare a report o informazioni di seconda mano e, con il passare del tempo, l’astrazione cresce, facendogli perdere di vista i problemi del lavoro quotidiano in magazzino. È la sua occasione per raccogliere impressioni, spunti e confrontarsi con il team, facendogli capire che il loro impegno è essenziale per l’impresa.

 

Dal cerchio di gesso alle Gemba Walk

Esistono molti strumenti di Lean Management: il Gemba Walk, in particolare, ha lo scopo di creare una cultura positiva dell’errore. Il manager scende dal suo piedistallo per infonderla a tutti i collaboratori. Secondo il metodo Kaizen infatti, c’è sempre qualcosa di nuovo da imparare. Il miglioramento deve essere continuo, costante e graduale, partendo dal presupposto che la perfezione è impossibile da raggiungere perché l’ambiente economico non smette mai di cambiare e bisogna adattarsi continuamente.

Taiichi Ohno (1912-1990), il fondatore del sistema produttivo della giapponese Toyota, è il protagonista di un aneddoto che riguarda i primi esperimenti di Gemba Walk. La leggenda narra che un giorno Ohno, con il gesso che portava sempre con sé, disegnò un cerchio sul pavimento e vi fece entrare un suo dipendente. Poi gli chiese di osservare l’ambiente attorno a lui e prendere appunti riguardo ai possibili miglioramenti che potevano essere apportati ai vari processi. Talvolta Ohno li faceva rimanere dentro al cerchio per ore, finché non era soddisfatto della loro ricerca.

 

“Vai a vedere, chiedi perché, mostra rispetto”

Questo è il consiglio di Fujio Cho: così scomodiamo un altro pilastro del pensiero Lean, il Presidente onorario della casa automobilistica Toyota. Cosa significano queste tre frasi?

  • Vai a vedere (Genchi Genbutsu in giapponese): è il momento in cui il capo esce dall’ufficio per raggiungere il magazzino e osservare cosa accade. Le passeggiate devono essere regolari ma non programmate, perché non sono la risposta ad un problema preciso ma la ricerca di problemi o soluzioni migliori;
  • Chiedi perché: si tratta dell’aspetto comunicativo delle Gemba Walks. Il capo deve chiedere direttamente ai magazzinieri cosa pensano dei processi;
  • Mostra rispetto: è il modo di porsi nei confronti dei propri dipendenti. Se manterrai l’aria da superiore con loro non otterrai un dialogo costruttivo. Invece le camminate in magazzino devono anche motivare le persone.

 

Questa pratica è nata in modo indipendente a quella dei manager di HP, ma le somiglia sotto molti punti di vista. Entrambe comunque ti permetteranno di migliorare continuamente i processi, l’umore e le prestazioni generali.